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洛钼集团两次混改路径详解|全文

2019-01-17 10:53:50

为了克服国有企业“吃大锅饭”的弊端,走出发展困境,洛钼集团先后完成两次“混合所有制”改革,由国有独资转型为“政府引导、民营主导、股份制架构”的“混合所有制企业”,激活了内生动力和活力,实行现代企业管理制度,推进“三大改造”,完成A+H两地上市,实施国内优化、海外并购双线战略,由一家地方小型国企一跃成为位居全球前列的矿业资源跨国公司。洛钼模式证明:混改是实现不断跨越的制度根本。

 

洛阳栾川钼业集团股份有限公司(简称洛钼集团)曾经是栾川县从事钼矿开采提炼的中小型国有企业,由于机制不活、市场狭小、副业较多等,导致亏损严重、负债累累、濒临倒闭。当地政府承借国企改革攻坚的政策东风,主动作为,引入有责任担当、有雄厚资本、有理想抱负、有市场经验的上海鸿商产业控股集团(简称上海鸿商)作为战略合作伙伴,经过2003年和2012年两次“混合所有制”改革,由国有独资转型为“政府引导、民营主导、股份制架构”的混合所有制跨国公司。

 

“两次混改”激发了洛钼集团跨越发展的内生动力,实现了“市场化、国际化”战略转型。在上海鸿商的主导下,大刀阔斧推进企业内部改革,建立现代企业制度,推进“三大改造”,完成A+H两地上市,形成低成本核心优势,推进“国内优化、海外并购”双线战略布局,产业布局由洛阳扩展到新疆和境外的澳洲、巴西、刚果(金)等地,重点产品由钼单一产品扩展到铜、钴、钨、铌、金、磷等相互关联的多元产品,成为全球钼前五大、钨第一大、钴铌第二大生产商,中国前两大铜生产商,巴西第二大磷肥生产商,在全球同业市场处于举足轻重的主导地位,发展势头强劲,发展前景广阔。

 

“两次混改”为洛钼集团插上了腾飞的翅膀,实现了高速扩张、弯道超车、持续跨越。2003年-2017年,主营收入增长52倍、利润增长347倍、总资产增长100倍、总净资产增长162倍,国有净资产增长39倍。2018年前三季度主营收入200.84亿元,同比增加13.43%;实现归母净利润41.37亿元,同比增长155.92%,盈利水平位居全国有色行业上市公司和河南省上市公司第一名。综合实力名列2018《财富》中国500强企业第306位,已成为位居全球前列的矿业资源跨国公司,未来战略目标是进入全球矿业公司前五位。

 

洛钼集团“两次混改”实现“市场化国际化”腾飞是一个奇迹,成为我省乃至全国混合所有制改革的典范。

 

洛钼集团两次混合所有制改革的做法及成效

 

为了克服洛钼集团“吃大锅饭、股权责任不清、决策迟缓、效率低下、包袱沉重、市场竞争力低、亏损严重、难以为继”的困境,当地政府解放思想,痛下决心引入市场竞争机制,积极探索“混合所有制”改革,探索出一条跨越发展之路。

 

2003年启动第一次混改:“国资控股、民资参股、规模化跨越发展”。(1)不适应市场竞争环境而陷入困境。1996-2002年间,受亚洲金融危机影响,国际矿业发展环境恶化,国内外钼价低迷,洛钼集团处在半停产状态,当时6000名职工有一半放假,拖欠养老保险金5000多万元,亏损严重,濒临倒闭。(2)引进上海鸿商推进混改。2003年,为了摆脱发展困境,当地政府审时度势,决定通过混改促使洛钼集团走出低谷。国内钼业龙头和多家投资机构只愿意零价兼并洛钼集团,最终上海鸿商在多轮竞标中以最高出价胜出。上海鸿商注资近2亿元,持股49%,为洛钼集团第二大股东;当地政府国有股权51%,为第一大股东。(3)混改促使洛钼集团走上了科学管理的轨道。混改之后立即推进体制机制转换,打破铁饭碗,投入近1亿元完成约5000名职工身份置换,职工身份由全民所有制改为合同制,建立总经理负责制和层层承包经营责任制,初步建立了现代企业管理制度;剥离非核心产业,将10个辅助单位分离出去,精干了主体,轻装前进。(4)混改使洛钼集团实现第一次大跨越。混改之后利用上海鸿商引入的增量资本,加快采选规模化扩建,引进新技术和新设备,至2006年,洛钼集团总采选矿能力达到30000吨/日,钼铁冶炼能力30000吨/年。2005年公司实现销售收入36.7亿元,利润总额14.8亿元;2006年销售收入38.2亿元,利润总额24.5亿元,洛钼集团迎来了新一轮的跨越发展。

 

2012年启动第二次混改:“国资参股、民资控股、国际化跨越发展”。(1)金融危机环境下的原有体制弊端再次显现。2008年世界金融危机导致市场再次持续下行,洛钼集团经营进入低谷,业绩受市场波动的影响忽高忽低,抵御市场风险能力较弱。战略不清、机构臃肿、效率不高等体制问题依然存在,公司治理结构并没有从国企中脱胎换骨。2009年-2012年,公司盈利大幅下滑,其中2009年利润同比下降70%。(2)推进第二次混改。为了摆脱困境,增强市场竞争力,提高抵御风险能力,2012年当地政府决定对洛钼集团实施二次混改,鉴于上海鸿商良好的政治意识、专业水平、经营操守、业绩表现、理想抱负,经过三顾茅庐请上海鸿商出任大股东,主导公司经营。上海鸿商通过市场化方式增持洛钼股份至36.01%,成为第一大股东和实际控制人,国有股权35.01%,退居第二大股东,由此完成由国资控股向民资控股的体制机制转换。(3)二次混改实现彻底“市场化”转型:国企体制转换为民企体制。在上海鸿商的主导下,公司大刀阔斧地推进“市场化”改革,建立市场化经营管理体制机制,推行低成本战略;干部管理权由上海鸿商主导,全部辞去国有干部序列,重新竞聘上岗,打破“官本位、终身制”,按业绩用干部,能上能下,定岗定员定责,绩效考核,精简机构,精简人员。加强党委领导和纪委监督,正风肃纪,堵死跑冒滴漏,每年减少损失上千万元。剥离了辅助不良资产和非核心无效低效资产。完善了法人治理结构,优化了资产负债结构。以低成本运营为目标,推行全面预算管理。推进“国内优化、海外并购”的双线战略,实现资产、收入、利润的多元化,提高抵御市场波动风险的能力。(4)混改使洛钼成长为行业龙头。“二次混改”后的第一年(2013年),主要产品钼铁市场价格出现大幅下跌,全国有色金属企业效益普遍下滑50%到60%,但在如此严峻的市场形势下,洛钼集团通过狠抓管理消化了2亿多的市场减利,“风景这边独好”,在国内同行业独占鳌头,实现归母净利润11.74亿元,上缴税金10.13亿元。洛钼集团依靠混改红利,持续逆势上扬,彰显出混改的巨大成功,也为后续实施海外并购战略扫清障碍,健全机制,夯实根基。

 

两次混改促进A+H两地上市和多元化扩张发展(由区域小型国企转型为全国行业龙头企业)。(1)战略转型需要资本市场。为了推进“扩大规模、综合开发、做大做强”战略,必须克服资本不足的短板,洛钼集团果断决定挺进资本市场,撬开不断跨越的大门。(2)2007年实现H股上市。2003年第一次混改为上市奠定了制度基础,洛钼集团于2007年4月26日在香港H股主板上市,上市工作只用了短短313天的时间便取得了圆满成功,创下了香港联交所的历史新纪录,募集81亿元港币,是河南省上市企业中募集资金最多的一家。香港上市具有划时代的意义,促进洛钼集团现代化管理上了一个新台阶,为后续国际化并购奠定了基础。(3)2012年实现A股上市。2012年第二次混改为回归A股上市奠定了坚实基础,经过努力2012年成功登陆上交所,正式回归A股,成为国内有色行业屈指可数的A+H两地上市公司。A股上市募集资金6亿元后,公司先后在国内资本市场发行可转换公司债券和非公开发行股份,A股上市至今累计在国内资本市场募集资金达235亿元,是河南省上市企业中募集资金最多的一家。(4)上市推动了产品多元化布局和规模化扩张。公司利用资本市场融资,快速布局白钨回收产业,建成了30000吨/日钼钨采选配套及APT仲钨酸铵的生产布局,为应对2008年金融危机后的行业寒冬做好了准备。洛钼集团在境内拥有3座大型钼矿,钼资源金属储量超过161万吨,钨资源金属储量约46万吨。

两次混改促进国际化扩张发展(由地方小型国企转型为矿业资源跨国公司)。“两次混改”为洛钼集团国际化扩张奠定了制度基础,两次上市为洛钼集团海外并购准备了充足的资本“弹药”。(1)抓住行业周期低点的历史机遇,实现并购扩张。2007年成立海外并购小组,组建全球顶尖的财务团队和法务团队,从欧美大公司高薪聘请专业人员和中介机构,制定并购战略,潜心跟踪研判市场,积累资本实力,耐心等待并寻找并购良机。2013年以来,把握住全球大宗商品价格下降的周期谷底,累计投资60多亿美元先后成功完成澳洲铜金矿、巴西铌磷矿、刚果(金)铜钴矿并购。其中,2013年12月以8.2亿美元成功从力拓集团手中购买澳洲北帕克斯铜金矿80%的权益;2016年4月27日以15亿美元收购英美资源所属的巴西铌、磷业务;2016年5月9日以26.5亿美元收购自由港集团所属的刚果(金)TFM铜钴矿56%的权益,2017年4月获得了TFM另外的24%权益,最终持有80%的权益。被誉为有色金属行业最大海外并购项目、年度并购交易、“十大新闻”之一。(2)开辟金属贸易新领域,国际化水平再上新台阶。目前公司正在推进对瑞士路易达孚金属公司(现更名为IXM公司)100%权益的收购。IXM是从事基本金属和贵金属原料及精炼金属的贸易公司,是全球第三大金属贸易商,收购完成后,洛钼集团将成为一家收入过千亿、资产过千亿、市值过千亿的“三个千亿”集团。(3)强化海内外资产协同整合,发展成为国际行业龙头。洛钼集团从国内和国际矿业巨头聘请一流管理和技术专家,组建新的高管团队,加强海外资产管理,同时将国内低成本理念和中国元素灌输到海外板块,并将国际先进的管理经验根植到境内板块,不断加强国内外板块间技术交流和管理分享。2018年前三季度,海外板块实现营业收入162亿元,占集团总营业收入的81%,海外板块归母净利润25.29亿元,占集团归母净利润的61%,海外板块已经成为集团营收和利润的重要来源,洛钼集团成长为名符其实的跨国公司。

 

洛钼集团混改实现国际化腾飞的经验

 

洛钼集团通过“两次混改”实现了规模化、国际化、现代化的跨越腾飞,洛钼模式是在“市场化”改革、工业化城镇化、经济全球化、中国崛起加速推进的大时代背景下探索出来的,洛钼模式和经验弥足珍贵,值得总结借鉴。

 

混改是实现跨越发展的制度基础和根本。(1)坚持政府主导混改。洛钼集团不断跨越发展的动力来自于两次混合所有制改革,混改优化了资本结构,扩张了资本实力,引入了战略投资者,注入了民营机制,效率优先,内生动力强劲,使国有背景、民营机制和市场效率等多重优势得到完美施展,国有资产保值增值的改革目标完美实现。(2)坚持让有担当的战略投资者引领发展。洛钼集团混改成功的关键是引入了上海鸿商战略投资伙伴,肩膀硬、做事正、敢担当、擅长资本运作和国际化运营,带领洛钼集团占领全球矿业制高点。上海鸿商并非普通的民营投资机构,不是仅仅为了投资逐利,而是具有强烈的矿业报国情怀和理想宏图,持之以恒地致力于将洛钼集团打造成中国矿业走向国际舞台的标杆,提升中国矿业企业在国际市场上的话语权和影响力。(3)坚持推进管理现代化。建立现代管理体系,强化以财务为核心的市场化运营模式,打破大锅饭,唯才是用,薪酬体系市场化,严格风险管控,正风肃纪,堵塞漏洞。(4)坚持自主决策并高效执行。在民营机制的主导下,洛钼集团的融资或者并购直接由公司股东大会、董事会等机构作出决策,效率大大提高,屡屡赢得先机。2013年收购澳洲铜金矿项目仅用4个月便完成各项审批,刚果(金)和巴西两个收购项目仅用了半年时间,创造了多项跨境并购速度最快纪录。(5)坚持追求卓越发展目标。洛钼集团积极践行“五大”新发展理念,持续推进自我革命,不断提升发展战略目标,公司的愿景是“成为一家有影响力受人尊敬的国际化资源公司”,成为实现中国梦的全球资源提供者、新时代中国特色社会主义建设的积极参与者、创新发展和绿色发展的忠诚践行者。(6)坚持党建引领和文化奠基。各个时期市场下行以及企业机制变化带来职工思想巨大波动,以洛钼党委为政治核心的企业管理层,在每一次转型发展中勇于担当,坚韧不拔,全体员工与社会各方形成利益共同体,形成企业跨越发展的强大合力。加强中西文化融合和理念协同,塑造“全球视野、国际一流、中国性格”的企业文化,资方有抱负,员工有信仰,企业有力量。(7)坚持高标准践行社会责任。洛钼集团勇于承担社会责任,积极依法足额纳税,2003年至2018年上缴税金总额156.05亿元,其中2018年在洛阳地区缴纳税收12.78亿元,同比增加3.81亿元。始终不忘初心,积极参加社会慈善活动,用实际行动回馈社会。从2014年以来,公司连续每年为栾川县脱贫攻坚捐款1700万元,2018年追加至4000万元。近年来公司已累计为公益慈善事业捐款超2亿元,被评为“河南省社会扶贫先进单位”。

 


上市是实现跨越发展的“助推器”。(1)利用上市获得强大的融资能力。获取资本市场支撑是扩张发展的基础。依托上海鸿商丰富的资本运作经验,构建强大的融资体系。截至目前,利用资本市场及债券市场融资金额累计超过400亿元,其中在2017年完成的180亿元定增,超额认购2.15倍,有效认购资金高达387亿元,这是国内资本市场近年来最大规模的融资之一,彰显出资本市场对公司的高度认可;2018年11月份获得了中国银行134亿元的综合授信。完成每一次海外并购后都能及时配套完成信贷融资,资金迅速得到补充,负债率降至50%左右,资金链充足,财务状况稳健。(2)利用资本优势实现国内国际扩张发展。洛钼集团紧紧抓住国家政策及市场利好的历史机遇,抓住2003年后钼市场走高的有利时机,迅速扩大产能,建成了国内一流水平的万吨选厂和5000吨/日选矿厂,完成30000吨/日钼钨采选配套及APT的生产布局,成为境内利润来源的重要支柱。在2008年金融危机钼跌破成本价后白钨板块快速崛起,贡献较强的现金流和盈利水平。抓住国家“一带一路”建设机遇,果断实施海外并购,刚果(金)、巴西两项被列入国家“一带一路”建设办公室重点支持项目。(3)利用上市推动了资本运营和管理规范。两次上市为企业跨越发展提供了更高平台,成功实现了由生产经营企业向产融结合的资本运营型企业的转变,上市后严格按照香港和上海两大证券市场的要求规范自己的经营管理,提升了公司的整体素质,视野更加开阔,目标更加远大,经营更加国际化。

 

海外并购是实现跨国公司跨越发展的必由之路。(1)实施海外并购国际化战略。利用国内国际两种资源、两种市场是实现跨越发展的必然。在全球市场上对资源的争夺异常激烈,谁拥有资源,谁就拥有话语权、占领竞争制高点、获取高额利润。洛钼集团卧薪尝胆,十年前就确立了国际化发展战略,并坚持不懈地积累力量,等待时机,精准发力,通过海外并购一举成为特征鲜明、竞争力强的跨国公司。(2)实施逆周期精准并购。在国际大宗金属市场下行的周期低谷果断实施海外并购,特别是2016年前后市场进入谷底,国际铜价较高位下降近50%,铌铁下降近20%,钴价格下降近70%,洛钼集团抓住机遇果断出手,成功战胜众多竞争者,从力拓、英美资源以及自由港等国际顶尖的矿业巨头手中“抢得”优质资源,小公司“吃掉”大资源,逆周期完成高品质收购。快速完成两笔并购后,钴铜价格便直线暴涨,2017年钴价翻了一番,铜价涨了30%。2017年公司业绩增加了两倍以上,利润扩大了近3倍。

 

低成本战略是实现“内涵式扩张”跨越发展的核心优势。低成本是实现高收益的前提条件,洛钼集团长期坚持不懈地推进“三去一降一补”供给侧结构性改革,实施低成本战略,从“混改”管理创新、技术创新和低成本并购优质资源“三条战线”打造独特的低成本核心优势,探索出了“低成本、高盈利”的持续发展模式。(1)通过“混改”加强管理降成本。企业管理是降成本的制度基础。公司通过混改建立现代企业制度,建立起一整套适应市场化发展的卓越管理制度,苦练内功,向内挖潜。(2)通过技术创新降成本。技术创新是降成本的重要物质基础。公司充分挖掘伴生矿生产优势,通过技术手段,成功从钼矿伴生矿中回收白钨、铜等元素,实现资源效益最大化。通过实施自动化和智能化改造,建成了数字化矿山和智能化选矿厂,提高效率和质量,降低了成本,钼精矿产品的平均品位从原来的47%提高到53%;通过实施信息化技术,建立ERP管理信息化系统,提高经营管理和决策效率;通过技术攻关,钼、钨、铜等选矿技术不断提升,白钨回收率由40%提高到78%以上,铜回收率由30%提高到50%,生产所需的药剂材料大幅度降低。(3)通过并购优质资源降成本。资源禀赋决定开采冶炼的成本收益比例,持续低成本并购优质资源是确保低成本高收益的基础条件。公司确定海外并购对象的第一要求就是品位高的矿产,近年并购的海外资源均为世界级、长寿命、高品位、低成本的最优质资源。其中,澳洲北帕克斯铜金矿为澳大利亚第四大在产铜矿,拥有独特的资源禀赋,采取自然崩落开采法,全球唯一100%自动化井下采矿;刚果(金)TFM铜钴矿全球领先,已探明矿石资源量831.5百万吨,其铜矿品位超过4%,是国内铜矿的近10倍,钴矿平均品位0.28%,位列全球前列;巴西铌矿和磷矿资源储量丰富、品质优良,已探明磷矿石资源量459.2百万吨,平均品位11.29%,铌矿石资源量559.3百万吨,平均品位0.4%。总之,低成本战略为洛钼集团带来了高速增长,在多年市场低迷、业内企业效益大幅下滑甚至亏损的背景下,公司逆势上扬,成为业内最具竞争力的矿业公司。

 

专注主业、科技引领是实现跨越发展的动力。(1)强化主业优势。公司深谙矿业发展逻辑,多年来坚持深耕矿业,专注主业,心无旁骛发展核心矿业,从不盲目跟风涉足没有技术、人才、市场等优势的其他产业,稳中求进,专业和专注的精神成就了洛钼集团纵横驰骋在矿业巅峰的奇迹,见证了上海鸿商主导下洛钼的商业智慧。(2)强化创新驱动。创新驱动是低成本优势的重要依托。洛钼集团大力实施智能化改造、绿色化改造和企业技术改造等“三大改造”,占领创新驱动、绿色发展制高点。在环保攻坚的严峻形势下,大量业内企业因环保不达标而停产整顿,而由于洛钼集团安全环保合规达标,依旧可以稳健生产,并因此获利颇丰。先后获得了国家科技进步二等奖、中国工业大奖提名奖、中国有色金属工业协会科技进步一等奖等10余项省部级以上奖励,建成1个博士后科研工作站、1个省级技术中心、1个省级工程技术研究中心,正在创建国家重点实验室,是国家级高新技术企业、产学研合作创新示范企业、创新龙头企业。在《福布斯》2018全球100家最具创新能力的企业中排名第43位。

 

启示与建议

 

搞活国有企业事关巩固党的执政基础,洛钼集团“两次混改”实现腾飞的典型经验给予我们很多启迪,值得各地借鉴。

 

第一,混改是国企“市场化”转型发展的突破口。混合所有制经济有利于国有资本放大功能,有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展,是国企市场化的最佳实现形式。坚定不移地、积极稳妥地加快推进国企混合所有制改革。在国资控股参股的比例上,坚持发展是硬道理的基本原则,对充分竞争的行业领域,鼓励社会资本战略投资者担当第一大股东,国资以退为进保持第二大股东地位,建立“国资引导、民资主导”的市场化体制机制,由国企体制转型为民企体制。

 

第二,引入战略投资者是混改成功的关键。坚持“强强联合、优势互补”的基本原则,在全国全球范围内寻找战略投资者参与混改,关键是引入具有综合实力、专业水平、职业精神、理想抱负的长期战略投资者,推动国企市场化国际化现代化转型升级。

 

第三,上市是混改的升级版和跨越发展的加速器。上市是企业突破资本瓶颈约束的重要工具,是国企混改的升级版和跨越发展的加速器。坚持转型升级原则,加快推进混改上市,畅通融资渠道,建立现代企业管理制度,实施创新驱动、低成本、国际化等战略,加快国企成长为跨国公司和行业龙头。

 

第四,政策环境是混改成功的重要孵化条件。坚持放开、放手、放活原则,全力推进供给侧结构性改革,推进放管服改革,免费降税,实施配套扶持政策,营造“清、亲”政商关系,打造市场化法治化国际化一流营商环境,坚持一企一策,切实解决企业困难,建设创新创业型一流的企业家队伍。


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